Le « modèle d’entreprise » doit être à même d’apporter :

un éclairage suffisant sur les intentions de l’entreprise, sa stratégie et les mesures adoptées;
un positionnement de ces intentions et décisions non seulement dans l’absolu,
mais aussi dans le cadre de la situation concurrentielle actuelle ou prévisible.

On s’attend donc à ce que le modèle d’entreprise décrive le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conçues de manière à produire de la valeur au travers de l’exploitation d’affaires.

Si l’idée d’augmenter ou de préserver la valeur dans les entreprises est loin d’être une idée neuve, la question s’avère plus difficile à résoudre dans des organisations toujours plus complexes, où les domaines de spécialités peuvent être médiocrement articulés, voire cloisonnés.

Les entreprises de conseil réintroduisent ce concept pour refonder la vision d’entrepreneuriat. Cela pourra être décliné au niveau des domaines d’activités stratégiques, mais aussi à celui des activités transversales afin de produire une valeur véritablement enracinée dans le/les cœur(s) du métier de l’entreprise. L’exercice n’est pas simple et peut conduire à profondément modifier le système d’information de l’entreprise et donc son management. Il peut se révéler aussi nécessaire de conclure des conventions s’il apparaît qu’il faut consolider la chaîne d’adhésion des diverses parties prenantes du partage de la valeur du modèle.